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お客様の声

「途中途中確認してくれて、本当にいろいろな窓口になってくれる人。お恥ずかしい話も、腹わって話が出来る。」

「プロとしてもやっとした所を整理して、ズバッと言ってくれるので助かっています。」

「米倉さんはうちの社員よりうちのこと分かってくれている。」

「まさにそのとおり。ITじゃなくて社員の保守管理だね。」

「選んだ道は道は間違っていなかった。発展途上の自分に自信を持つ。この意味がやっと腹に落ちた。今まで一番悩んでいた、自信のない自分を克服できた。」

「次お会いするまでの2週間の過ごし方が変わってきました。楽しみにしています。」

「話を聞き、不安が和らいだ。」

「1番の学びポイントは、気付き、です。」

「自分から引き出されていくのが分かりました。」

「ただの講義だけでなく、実践的で、やる気もでた!!!」

「きっかけを与えて下さってありがとうございました。」




大切な社員研修や制度改革を頼む前に、これだけは読んで欲しいコンサルティングを依頼するポイントがあります。
社外コンサルタントやベンダーに頼む際に譲れない条件とは?
突然ですが、貴社は社員教育を依頼するにあたり、何を一番重視しますか?
講師? プログラム? 料金? 
仰るとおり、これらも無視できない大切な観点です。
それでは社員教育の目的は何でしょうか? 本当に困っていてなんとかしたいからこそ、まずは1年後も「社員の行動パターンが変わっている」ことが大前提ではないでしょうか? 継続的に業績を上げるため、社員がイキイキと主体的に働く組織にするのならば、社員教育は大切な人財資源への投資です。

残念ながら社長や人事部長からよく伺うこととは?
毎年のように予算を組んで投資したものの、変わったかのように見えた社員の行動が1年、半年、いや、それ以下で元に戻ってしまった・・・そんなお声を良く伺います。
もしあなたが、他の大勢の方のように「社員の行動パターンが変わる」研修や制度をお考えでしたら、知っておくべきポイントがいくつかあります。まず、ここでは研修について説明していきます。

研修会社が知られたくないアンケートの秘密
こういった教育研修のお話をする際に、最初に理解して頂きたいことがあります。それは、受講者へのアンケートと研修後の行動変容(行動パターンが変わること)の関係性です。
貴社では研修受講後にアンケートを取り、その評価で研修の良し悪しも評価してはいないでしょうか?

同じ組織の中でも大先生やエーストレーナーと言われる方々に伺うと、「研修アンケートは操作できる」と当たり前のように言います。そして同時に「受講者の気づきの助けになるのであれば、研修アンケートの評価が低くなろうとも構わない」と口を揃えています。もちろん反比例している、と言うわけでもありません。受講後アンケートに大きなウェイトを置くことが危険なのです。

では、何を持って研修効果が出たことにしますか?
もちろん業績および生産性の向上をダイレクトに数値化できれば良いのですが、厳密な追跡調査を行うとするとそれ以上にコストがかかってしまいそうです。(大学の研究テーマになるぐらいですから)

例えば、Wisconsin大学のDonald L Kirkpatrick教授のモデルがあります。
レベル1.反応 受講者の感想 / レベル2.学習 知識やスキルの伸び、態度の変容
レベル3.行動 行動の変化  / レベル4.結果 業績貢献度

学術的にも受講者アンケートだけではなく、実技を含んだテストや、行動事実の変化を測定することがポイントであると分かります。 しかも継続的に運用しないといけません。 初めてお会いすると「痛いところを突かれた。それを評価できる仕組みや人材が社内に足りない。」と仰るお客様が少なくありません。貴社はいかがですか?

ひとりひとりが誇りを持ってバリバリ働く組織は、どうすれば作れるのか?
こんにちは、ソノキストの米倉です。
私はこれまで10年以上、個人と組織に関わってきました。実際のマネジメント経験や組織運営、個人へのコーチング・カウンセリング、そして組織の事業課題を前に進めるためのコンサルティング、制度構築、理念浸透、研修、組織診断などの手法を用いて、約600社5000人以上の方々の支援をさせて頂きました。

思えば学生の頃から「ひとりひとりが熱い集団」をテーマに就職活動をしていました。そして社会に出て数多くのお客様とご一緒させて頂きながら、数々の貴重な現場での体験をさせて頂きました。 また最優秀営業Gとして壇上に登ったり、バラバラの個人事業主の寄せ集めの様なチームだったり、いち従業員、いちマネージャー、いち経営陣として、チャレンジと学びの連続でした。

その過程で追い求めていたことがあります。それは、
ひとりひとりが誇りを持ってバリバリ働く組織は、どうすれば作れるのか?
と言うことです。

決して楽ではない仕事を、意気に感じながら取り組み続けられるワケとは
今の仕事に誇りを持って働いている個人のパフォーマンスは計り知れません。 彼ら彼女らが組織に及ぼす効果はご存知なのではないでしょうか。
世界最強といわれる企業のひとつP&Gでは、経営の5手法のうち一番最後に問われるのがコミットメントのレベルだそうです。
「したくない」
「結果は欲しいが努力したくない」
「この目標を達成できるかもしれない?」
「最善の努力をする!」
「何が何でも。」
貴社ではいかがでしょうか?

コミットメントの大前提は、自分が誇りを持って取り組み、できると決めるているか?です。できると決めていないことにはコミットできません。自分で決めているから、決して楽ではない仕事を、意気に感じながら取り組み続けられるのです。
ではどうすればよいのでしょうか?

ひとりひとりが誇りを持ってバリバリ働く組織にすることを求めたら、
徹底した人財育成文化にたどり着いた!

ご存知の通りFORTUNE誌「米国で最も賞賛される企業」GEでのトップの主な仕事は、徹底した人材育成と、理念に基づいた評価です。
リクルートでも創業者江副さんの右腕として支えた大沢武志さん(産業能率大学大学院客員教授)が提唱・実践されていた組織活性の五原則があります。
○ 自分よりスゴイ人の採用
○ イノベーションの元であるカオスを生み出す異動
○ コップの水を溢れさせる教育
○ ひとりひとりがトコトン考えて動く小集団活動
○ 本気になって面白がるイベント

目的ありきでさまざまな仕組みを運用しながら、徹底して人財を育成し続けている企業の生を実感できたことは、前職で得たとても大きな肌感覚になっています。
貴社の人財育成や人事制度は、ひとりひとりが誇りを持ってバリバリ働く組織になっていらっしゃいますか?

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次に、ナゼその指導はうまくいかないのか?
ココロのクセについて説明します。

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